“…non è sufficiente avere clienti abbastanza soddisfatti. I clienti soddisfatti se ne vanno senza alcuna buona ragione, anche solo per provare qualcosa di nuovo. Perché no? Il profitto e la crescita di un’azienda derivano da quei clienti che sono deliziati dal vostro prodotto o dal vostro servizio, i clienti fidelizzati. A questi clienti non serve la pubblicità e non necessitano di stimoli: vengono da voi a comprare e portano con loro un amico.” (W. Edwards Deming)
Cos’è la Customer Retention? Prima di parlare della crescita del business, attraverso la ricerca e l’acquisizione di nuovi clienti, bisogna mantenere i clienti esistenti. La strategia di mantenimento, detta Retention, si deve, sempre più, integrare con la strategia di sviluppo. Errore comune nella fase di fidelizzazione è quello di ridurre gradualmente l’attenzione al cliente, considerandolo al sicuro dalle intemperie della concorrenza. Infatti, mentre la prima fase è piena di attenzioni e di piccole iniziative, la successiva, spesso, rischia di essere l’inno alla normale routine. Il cliente, come per il partner nelle storie d’amore, avverte il brusco passaggio dalle chiamate calde e attente a quelle annoiate e stanche. Stancarsi del cliente diventa un rischio. Per questo, nella fase di Retention il cosa fare è determinante. Chi si occupa di mantenere il cliente deve avere l’abilità di inventarsi azioni di forte impatto, finalizzate a mantenere vivo e vitale il rapporto. Il servizio di retention permette di fidelizzare il cliente e di rafforzare l’immagine aziendale. Le ricerche stimano che con le attività di business retention si ha un ritorno di guadagni superiore ai normali processi di customer service.
Una sfida per le aziende moderne
Iil principale obiettivo strategico del CRM è gestire, per ottenere profitti, una relazione tra l’azienda e i clienti attraverso tre passaggi del ciclo di vita del cliente: acquisizione del cliente, conservazione del cliente e sviluppo del cliente. Una strategia di customer retention ha l’obiettivo di tenere una proporzione alta di clienti ad alto valore riducendo la defezione dei clienti, e una strategia di sviluppo della clientela mira ad aumentare il valore di questi clienti trattenuti dall’azienda.
La customer retention è il mantenimento di continue relazioni di scambio con i clienti nel lungo termine. La customer retention è l’altra faccia della customer defection. Un’alta retention è equivalente ad un basso livello di defezione.
Le aziende si devono concentrare sul trattenere i clienti che contribuiscono alla creazione di valore. A volte questo significherà che non ci si dovrà concentrare sul trattenere tutti i clienti di per sé, ma su una parte del portafoglio.
Aumentare la customer retention è un obiettivo importante per la maggior parte delle implementazioni di CRM. La sua definizione e misura è importante per tutte le questioni legate alle vendite, al valore e al profitto discusse precedentemente. E’ importante ricordare che lo scopo principale di concentrate gli sforzi sulla customer retention è di assicurare che l’azienda mantenga relazioni con clienti che portano valore aggiunto. Potrebbe non essere benefico tenere relazioni con tutti i clienti; alcuni potrebbero essere troppo costosi da servire, altri potrebbero utilizzare la strategia di cambiare continuamente in cerca dell’offerta migliore. Questi potrebbero essere distruttori di valore e non creatori di valore.
C’è un forte argomento di tipo economico a favore della customer retention
aumento degli acquisti: nel tempo, i clienti conoscono sempre di più i loro fornitori. Se la relazione è soddisfacente, la fiducia cresce mentre i rischi e le incertezze si riducono. Quindi i clienti affidano la maggiore parte della loro spesa a questi fornitori con i quali hanno una provata relazione soddisfacente. Inoltre, sviluppando i fornitori un rapporto di intimità con il cliente, possono ottenere maggiori guadagni vendendogli altri prodotti.
Minori costi di gestione del cliente lungo il tempo: i costi iniziali di relazione possono essere notevolmente alti. Potrebbero volerci diversi anni per fare abbastanza profitti per recuperare questi costi di acquisizione. Per esempio ci possono volere sei anni per recuperare i costi di ottenere un nuovo cliente per una banca. Nel B2B (business to business) in particolare, il costo di mantenimento di una relazione come i costi di vendita e dei servizi possono essere relativamente più bassi dei costi di ottenere un nuovo cliente. Inoltre, c’è un’alta possibilità che il cliente diventi più profittevole di periodo in periodo trattenendolo a lungo. Questi costi di mantenimento della relazione possono essere eventualmente significativamente ridotti o anche eliminati se le parti si avvicinano lungo il tempo. Nel contesto B2B una volta automatizzato il processo, i costi di transazione sono effettivamente eliminati. Nel B2C (Business to Consumer), specialmente nel retail, l’asserzione che i costi di acquisizione generalmente superano i costi di mantenimento è difficile da provare. Questo in particolare perché è veramente difficile isolare e misurare i costi di acquisizione.
Clienti promotori: i clienti che acquistano volentieri la maggior parte dei prodotti da un fornitore preferenziale sono in genere più soddisfatti dei clienti che non lo fanno. Sono quindi più positivi e con il passaparola influenzano l’atteggiamento e il comportamento degli altri. Le ricerche dimostrano che i clienti che acquistano frequentemente sono forti promotori. Ad esempio, i clienti che acquistano abbigliamento online una volta lo consigliano a tre persone; dopo dieci acquisti lo avranno consigliato a sette. Nell’elettronica di consumo, chi acquista una volta lo consiglia a quattro. I clienti consigliati spendono circa tra il 50 e il 75% della spesa del referente nei primi tre anni di relazione. E’ più probabile che i nuovi clienti, entusiasti della loro recente esperienza, facciano passaparola rispetto ai vecchi clienti già abituati.
Premium prices: i clienti che sono soddisfatti nella loro relazione possono premiare i fornitori pagando un prezzo maggiore. Questo perché la loro percezione del valore non dipende solo dal prezzo. Clienti in una relazione duratura sono anche meno sensibili all’appeal di prezzi minori offerti dai concorrenti.
Queste condizioni significano che i clienti abituali sono generalmente più profittevoli di quelli nuovi. Guidati dalla loro esperienza di consulenti, Dawkins e Reicheld riportano che il 5% di aumento del tasso di customer retention, porta ad un aumento del valore attuale netto dei clienti tra il 25 e il 95% in un ampio raggio di settori, incluse carte di credito, assicurazioni, automobili e gestione della costruzione degli uffici.
In breve, la customer retention ci porta al customer lifetime value (valore del cliente lungo tutta la vita). A riguardo di quali clienti trattenere dovrebbero essere i clienti che hanno un maggior valore strategico per l’azienda. Questi sono clienti che hanno una alto lifetime value o che sono comunque strategicamente significativi per altri motivi. Il costo di mantenimento può essere notevole. I clienti di maggior valore sono attrattivi anche per la concorrenza. Se il costo di trattenere i clienti diventasse troppo grande allora essi perderebbero il loro stato di strategicamente significativi. Il livello di vincolo/impegno tra clienti e azienda è importante nella decisione di quali clienti trattenere. Se i clienti sono molto vincolati, difficilmente saranno appetibili per i competitors e non sarà necessario investire molto per trattenerli. Invece se si hanno importanti clienti che non sono in nessun modo vincolati, sarà opportuno investire somme considerevoli per trattenerli. Alcune aziende preferiscono concentrare il loro sforzo nei clienti acquistati di recente. Essi hanno spesso un lifetime value potenziale più alto dei vecchi clienti.
Ci sono evidenze che il tasso di retention cresce nel tempo, così se le defezioni possono essere prevenute nel primo stadio della relazione, si potranno avere ricavi futuri importanti.
Una ulteriore giustificazione a concentrarsi sui clienti acquisiti di recente arriva da una ricerca sul fallimento dei servizi. Quando c’è un fallimento dell’esperienza di un cliente rispetto ad un servizio, è più facile che perdonino se hanno una storia di buoni servizi ottenuti dal fornitore. In altre parole, i clienti che hanno recentemente acquistato e sono rimasti delusi, sono più propensi a ridurre la loro spesa rispetto ai clienti che hanno una storia di soddisfazioni con il fornitore.
Su quali clienti incentrare il proprio sforzo non è una scelta facile. Bisognerebbe concentrarsi sulla quota elevata di clienti con cui abbiamo una relazione profittevole, sulla quota media di clienti dei quali potremmo perdere quote addizionali a favore dei concorrenti o sulla piccola quota che ha un potenziale alto di lifetime value? La risposta dipenderà dal valore corrente del cliente, il potenziale di crescita di questo valore e il costo di mantenimento e sviluppo della relazione.
Kalliope è l’azienda che vi supporta nella Customer Retention, mediante qualificata gestione di eventuali reclami e/o segnalazioni da parte della clientela.
